inforCMS
Wzrastające oczekiwania co do jakości dostarczanych usług publicznych stawiają przed urzędami i instucjami publicznymi nowe wyzawania.
Okres transformacji która ma miejsce w Polsce od roku 1989 przyniósł wiele zmian w sferze gospodarczej, społecznej, kulturalnej, politycznej itd. Sektor prywatny musiał dostosować się do warunków rynkowych. Zmiana ta dokonała się płynnie, bowiem zasady gry rynkowej warunkowały bytność danego podmiotu w obrocie gospodarczym. Dokonujące się reformy zmieniły jednak również rolę sektora publicznego. Państwo przestało pełnić funkcję aktywnego gracza na rzecz pełnienia funkcji regulacyjnej. Okres transformacji pociągnął za sobą oddanie władzy w ręce społeczne, zaczęła się tworzyć samorządność. W ciągu tych kilkunastu lat należało zatem wypracować model funkcjonowania samorządów w Polsce, aby w chwili obecnej zastanowić się, w jaki sposób zwiększyć efektywność funkcjonowania tych jednostek. Jest to o tyle ważne, iż jednostki samorządowe posiadają szereg kompetencji, które bezpośrednio przekładają się na sferę gospodarczą oraz jakość życia społeczności lokalnych. Wzrastają oczekiwania społeczne co do jakości dostarczanych usług publicznych. Należy zatem poszukać narzędzi, które sprostają tym oczekiwaniom, ale jednocześnie będą możliwe do zastosowania przy realnych możliwościach finansowych jednostek samorządowych.
Odpowiedzią New Public Management
Odpowiedzi, w jaki sposób zmienić styl zarządzania jednostkami samorządu terytorialnego dostarcza koncepcja New Public Management, której rozwój rozpoczął się w latach 80. ubiegłego stulecia Wielkiej Brytanii, USA, Australii, Nowej Zelandii i Kanadzie. Podstawowym założeniem koncepcji jest przełożenie zasad i prawidłowości jakie rządzą przedsiębiorstwami na jednostki samorządu terytorialnego. Jest to zatem całkowita zmiana logiki funkcjonowania tych jednostek. Urząd jest pojmowany jako firma, którą kierować powinna kadra menedżerska. Aby jednak New Public Management mógł na stałe zawitać w polskich samorządach w pierwszej kolejności konieczna jest zmiana nastawienia urzędników do swojej pracy. Wykonując zadania przede wszystkim powinni być zorientowani na wyniki oraz wykazywać się przedsiębiorczością.
New Public Management kładzie nacisk na efektywność finansową działań podejmowanych w samorządach oraz prawidłowe zarządzanie finansami. Ważne jest również planowanie, a więc formułowanie wizji, wyznaczanie celów długookresowych (w oderwaniu od kadencyjności władz), które przyczynią się do osiągnięcia poziomu rozwoju nakreślonego w wizji, a także realne konstruowanie portfela projektów. Nie można również zapomnieć o monitorowaniu osiągnięcia zakładanych celów. Taki sposób podejścia do zarządzania zapewni samorządom efektywne wykorzystanie potencjału endogenicznego.
Zarządzanie menedżerskie w samorządach jest trudne bowiem znacznie różnią się one od podmiotów gospodarczych. Różnica polega przede wszystkim na tym, że te pierwsze nie działają dla zysku natomiast ich zasoby są własnością publiczną. Inne są również relacje między samorządem i ich odbiorcami ich usług niż między firmą a jej klientami.
NPM w Wielkiej Brytanii i Austrii
Wielka Brytania była liderem we wdrażaniu nowego zarządzania publicznego. Nastąpiło tam urynkowienie usług publicznych, przedsiębiorstwa państwowe oraz przedsiębiorstwa użyteczności publicznej zostały sprywatyzowane. Sektor publiczny w Wielkiej Brytanii odgrywa obecnie rolę kontrolną i regulacyjną. Usługi publiczne świadczone są w głównej mierze przy pomocy firm wybieranych za pomocą przetargów.
W Austrii samorządy traktują obywateli jak klientów, których potrzeby stanowią istotę ich bytności. W praktyce kierują się marketingiem, który towarzyszy całemu procesowi świadczenia usług – od momentu poznania potrzeby, poprzez promocję i proces informowania, aż po skuteczne zaspokojenie tejże potrzeby. Obywatel ma możliwość wyboru w którym mieście skorzysta z pewnych usług np w którym mieście weźmie ślub cywilny. Pojawiają się więc tutaj zbliżone do rynkowych zasady – konkurencja o klienta. Zmieniło się nastawienie urzędników do obywateli. Wszystkie te zmiany miały doprowadzić do tego, że zainteresowani załatwią swoją sprawę w jak najkrótszym terminie o dogodnej porze.
Reformy administracji publicznej w USA koncentrowały się z kolei głównie na poprawie jakości świadczonych usług, zmniejszeniu biurokracji, obniżeniu kosztów. Określone zostały standardy świadczenia usług, których stosowanie kontrolowano. Przy wykorzystaniu technologii informacyjnych wiele spraw załatwianych jest przez Internet. W efekcie zmniejszyło się zatrudnienie w sektorze publicznym i obniżone zostały koszty jej funkcjonowania.
Generalną zasadą towarzyszącą wdrażaniu koncepcji NPM w różnych krajach jest dostarczanie usług publicznych o wyższej jakości po niższych kosztach z korzyścią zarówno dla społeczeństwa jak i dla interesu publicznego.
Jak wdrożyć New public management?
Po pierwsze należy zmienić sposób dostarczania dóbr i usług publicznych. Świadczenie usług publicznych powinno w jak najszerszym zakresie zostać przekazane na zewnątrz, a rola jednostek samorządu terytorialnego powinna ograniczać się do kontroli poprawności dostarczania tych usług przez firmy zewnętrzne. Wymaga to stosowania na szeroką skalę kontraktowania oraz przetargów publicznych. Doprowadzi to do wytworzenia się konkurencji między dostarczycielami usług i na rynku pozostaną te podmioty, które są najbardziej konkurencyjne cenowo a jednocześnie są gwarantem wysokiej jakości.
Po drugie konieczna jest zmiana w sposobie traktowania osób korzystających z pracy urzędników. Do tej pory załatwienie jakiejkolwiek sprawy w urzędzie wymagało zarezerwowania sobie sporego zapasu czasu i często można było spotkać się z opieszałością i nieżyczliwością. Należy sobie jednak uświadomić, że osoba korzystająca z usług urzędu nie jest petentem, ale klientem. Należy zatem mieć na względzie przede wszystkim jego preferencje, potrzeby i oczekiwania.
Po trzecie zmiany wymaga struktura zatrudnienia oraz organizacji pracy w urzędach. Konieczne jest zwiększenie odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje oraz wprowadzenie systemu oceny efektywności ich pracy. Będzie to trudne do zrealizowania, bowiem wiązać się będzie ze zwolnieniem znacznej liczby urzędników. Ci, którzy pozostaną swoich stanowiskach będą musieli przygotować się na systematyczną ocenę realizowanych działań. Aby jednak proces był skuteczny musi pociągnąć za sobą również zmianę systemu wynagradzania. Urzędnik wtedy będzie pracował skutecznie, jeżeli zostanie odpowiednio za swoją pracę wynagrodzony.
Po czwarte należy usprawnić proces zarządzania. Na czele urzędów stać powinni menedżerowie, którzy sprostają nowym wyzwaniom oraz będą potrafili gospodarować lokalnymi zasobami. Warunki pracy menedżerów w urzędach powinny być jednak na tyle atrakcyjne, aby nie powodowały odpływu pracowników do sektora prywatnego.
Po piąte, rozwijać należy ideę partnerstwa pionowego oraz poziomego między jednostkami samorządowymi (publiczno-publiczne), a także partnerstwo międzysektorowe (publiczno-prywatne). Wspólne definiowanie problemów oraz ich rozwiązywanie powoduje efekt synergii - osiągnięte cele są bardziej okazałe niż suma celów osiągniętych indywidualnie przez partnerów. Ważna jest również współpraca z sektorem non-profit, który rozwiązuje szereg problemów społecznych (partnerstwo publiczno-społeczne).
Po szóste, należy wprowadzić ideę ciągłego uczenia się. Dzięki temu zmieniające się potrzeby odbiorców usług publicznych zostaną wcześnie zauważone, a wielu problemów będzie można uniknąć, a nie koncentrować się na łagodzeniu ich negatywnych skutków. Zapobieganie powstawaniu nieprawidłowości jest bowiem tańsze niż późniejsze ich prostowanie.
Zmiany są konieczne
Dynamiczne przemiany jakie się dokonywały oraz dokonują po dzień dzisiejszy nie miały odpowiednika w żadnym innym kraju. W przypadku wdrażania w struktury samorządowe New Public Management warto jednak korzystać z dostępnych przykładów, których dostarczają kraje Europy Zachodniej. Pomoże to uniknąć wielu błędów, a także zaoszczędzić środki publiczne. New Public Management nie pomniejsza roli samorządów w gospodarce, a jedynie pokazuje w jaki sposób zwiększyć efektywność ich funkcjonowania.
Doświadczenia krajów, w których New Public Management został wdrożony pokazuje, że trudno jest określić, po jakim czasie można spodziewać się znaczącego wzrostu efektywności funkcjonowania jednostek samorządowych. Czasem wystarczy klika lat, czasem ten proces jest bardziej rozciągnięty w czasie. Wielu ekspertów twierdzi jednak, że New Public Management wymaga ciągłych zmian i systematycznego dostosowywania się do zmieniających się warunków gospodarczych, szczególnie w dobie globalizacji.
Joanna Majewska – Lenarcik
Doktorantka Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach
Pracownik firmy doradczej