Urząd Miasta Poznania, zatrudniający ok. 1,3 tys. pracowników, już w 2001 roku wypracował i wdrożył system okresowych ocen pracowników. Ocenie podlegali wszyscy pracownicy. Oceniani byli raz w roku, a ci zatrudnieni na umowę o pracę na okres próbny i czas określony, po zakończeniu umowy.
Pracownicy byli oceniani pod względem ilości i jakości świadczonej pracy, ale nie tylko. Sprawdzany był także stopień realizacji celów rozwojowych i zawodowych, ustalonych podczas poprzedniej oceny, a także określano cele zawodowe na przyszły rok oraz planowano drogę dalszej edukacji. Jednym z istotnych elementów była również możliwość oceny przez pracownika przełożonych, w tym ich umiejętności przywódczych.
Z punktu widzenia kierownika urzędu ważne było określenie potencjału pracowników, ich zaangażowania, poziomu ambicji, chęci doskonalenia. Dzięki temu łatwiej było zaplanować budżet na działania rozwojowe.
W wyniku okresowej oceny przełożony mógł zaproponować pracownikowi zmianę wykonywanych zadań, włączenie do kadry rezerwowej, awans w ramach kategorii zaszeregowania pracowników czy nagrodę motywacyjną. Zalecenia rozwojowe stanowiły podstawę do tworzenia planów szkoleń indywidualnych, wydziałowych oraz międzywydziałowych.
Oceny cząstkowe były zwymiarowane na pięciostopniowej skali, każde kryterium było opisane na poszczególnych poziomach i miało przypisaną wagę, zaś ocena końcowa była na skali od „nie spełnia wymagania stanowiska pracy” do „przewyższa wymagania stanowiska pracy. W przypadku pracowników, którzy częściowo spełniali wymagania stanowiska pracy”, ustalano warunki i termin poprawienia jakości pracy. Generalnie pracownicy szybko korygowali swoje niedociągnięcia.
W przypadku stosowanego systemu rzadko zdarzało się, aby ocena kwalifikowała do zwolnienia. Ważniejsza była koncentracja na pozytywnym, motywującym jej aspekcie.
Tymczasem sposób dokonywania okresowych ocen pracowników narzucony rozporządzeniem Rady Ministrów ogranicza się do oceny pracownika na poszczególnych kryteriach i wystawienia oceny czarno-białej - negatywnej lub pozytywnej. Pracownik po zapoznaniu się z taką oceną nie musi czuć się zmotywowany do poprawy. Może bowiem uznać, że dopiero niespełnienie większości kryteriów i otrzymanie oceny niezadowalającej skutkuje negatywną oceną końcową.
Ze względu na brak określenia, które kryteria są kluczowe dla końcowej oceny, można wyobrazić sobie sytuację, że urzędnik otrzymuje np. w kryterium postawa etyczna i bezstronność ocenę niezadowalającą, a w pozostałych kryteriach ocenę zadowalająca. Wówczas końcowa ocena będzie pozytywna, ponieważ pracownik spełnił większość kryteriów.
To tylko niektóre zagrożenia wynikające z narzuconego systemu okresowych ocen. Jednak zasadnicza wartość oceny leży w funkcji motywującej, w daniu pracownikowi czasu na wypowiedzenie się, podzielenie swoimi obserwacjami, aspiracjami zawodowymi i planami. Na szczęście przełożeni muszą przeprowadzić rozmowę oceniającą. Jeśli nawet arkusz oceny jest niedoskonały i niewystarczający, rozmowę można poprowadzić tak, aby pracownik czuł autentyczne zaangażowanie i chęć wysłuchania go.
Dlatego warto wykorzystywać to narzędzie do budowania współpracy, pozytywnej atmosfery i zaufania podwładnego do przełożonego. Jednocześnie można mieć nadzieję, że ustawodawca skoryguje w krótkim czasie ograniczenia wynikające ze zbyt ogólnikowego rozporządzenia.
WNIOSEK
Rozporządzenie Rady Ministrów z 13 marca 2007 r. w sprawie sposobu i trybu dokonywania ocen kwalifikacyjnych pracowników samorządowych nie precyzuje, co znaczy spełnianie danego kryterium na poszczególnych wymiarach. W efekcie nie jest jasne, jakie zachowania decydują o stopniu oceny.
MARIA SZYMAŃSKA
kierownik oddziału rozwoju kadr, Urząd Miasta Poznania