Przyznam szczerze, że wcale mnie to nie dziwi. Sam wielokrotnie omawiałem zasadę „tone from the top” czyli „przykład idzie z góry. Przy okazji polecam mówiące o tym artykuły:
- „Compliance: Przywództwo - rola i odpowiedzialność organu nadzoru i najwyższego kierownictwa”,
- „Compliance – rola i odpowiedzialność wspólnika, akcjonariusza w spółkach” kapitałowych”,
- „Compliance – rola i odpowiedzialność członków Rady Nadzorczej”,
- „Compliance – rola i odpowiedzialność członków zarządów, wspólników lub partnerów w spółkach osobowych, wójtów, burmistrzów, prezydentów”.
CBA słusznie w wytycznych wskazuje, że za zgodność odpowiedzialny jest, co do zasady, każdy pracownik. Jednakże, ostatecznie odpowiedzialność za nieprawidłowości w organizacji ponosi kierownictwo. Dlatego wielokrotnie podkreślam w swoich artykułach, że za Compliance odpowiadają wszyscy ale to najwyższe kierownictwo odpowiada ostatecznie za wdrożenie i utrzymanie systemu zgodności oraz za ewentualne naruszenia lub nieprawidłowości w organizacji.
Zgodnie z wytycznymi tworzenie i wdrażanie skutecznego programu zgodności rozpoczyna się od działania kierownictwa instytucji. Przy czym pierwszym krokiem w kierunku tworzenia programu zgodności jest przekazanie przez najważniejsze hierarchicznie osoby w organizacji informacji o swoim poparciu dla idei. Nie może to być jednak krok ostatni. Kadra zarządzająca jak wskazują wytyczne zobowiązana jest też m.in. do:
- dawania non-stop dobrego przykładu,
- przekuwania deklaratywnych postulatów w czyny,
- jednoznacznego stałego przekazu o braku tolerancji dla wszelkich nadużyć i konsekwentnej postawy w tym zakresie,
- postepowania zgodnie z zasadami etyki,
- zintegrowania systemu zgodności z Kulturą organizacyjną Spółki,
- wyboru odpowiednich pracowników ds. zgodności,
- zapewnieniu zasobów do wdrożenia i utrzymania systemu zgodności,
- zapewnienia sobie i pracownikom szkoleń oraz nabycia odpowiednich kompetencji.
Polecamy: Nowy JPK_VAT w praktyce jednostek sektora publicznego
CBA wskazuje, że przykład z góry jest o tyle istotny, że nie może być mowy o efektywnym programie zgodności bez zaangażowania, akceptacji i wskazówek kierownictwa. I jest to prawda. Jak wynika z mojej praktyki nie udało się żadne wdrożenie systemu zgodności bez zaangażowania i akceptacji kadry zarządzającej. Jednocześnie obserwuję, że jeżeli po wdrożeniu systemu zgodności zniknie zaangażowanie lub akceptacja Zarządu to jest tylko kwestią czasu kiedy system zgodności stanie się pozorny lub nieskuteczny. Nawet najlepszy oficer Compliance nie będzie w stanie tego procesu powstrzymać. Najwyżej będzie w stanie go opóźnić.
Na zakończenie należy się zgodzić z wytycznymi, że działania podejmowane przez kadrę zarządzającą w zakresie wsparcia systemu zgodności mają wpływ nie tylko na samą instytucję, ale obejmują także związane z nią podmioty zewnętrzne.
Obawiam się tylko, że w związku z pandemią koronawirusa i związanym z nią kryzysem, najwyższe kierownictwo w sektorze publicznym nie ma głowy dla systemów zgodności. Pomimo tego, że to one mogą dziś lub jutro zdecydować o losie najwyższego kierownictwa i zarządzanych przez nich podmiotów.