Jak nie wpaść w pułapki outsourcingu

Outsourcing może przybierać postać pełnego lub selektywnego. W pierwszym przypadku klient zleca kompleksową obsługę wybranego zakresu działalności, w drugim natomiast dokonuje wyboru, jakie obszary mają zostać objęte obsługą.

Usługi outsourcingowe są niezwykle popularne zarówno wśród firm prywatnych, jak i w jednostkach publicznych. Dużą popularnością cieszy się outsourcing finansów i rachunkowości. W większości publikacji podkreśla się głównie zalety outsourcingu, wskazując na mniejsze koszty w porównaniu z prowadzeniem samodzielnego działu (samodzielnym zatrudnianiem pracowników) przy jednoczesnym wysokim standardzie usług i koncentracji na działalności podstawowej. Czy jednak twierdzenia te są bezwzględnie prawdziwe?

Oto najbardziej dotkliwe błędy, jakie popełniane są na etapach wyboru i współpracy z zewnętrzną firmą:

• outsourcing wszystkich funkcji księgowo-kadrowo-płacowych, bez uwzględnienia odległości terytorialnej pomiędzy spółką a partnerem zewnętrznym,

• brak własnych kompetencji kontrolnych i mechanizmów zabezpieczających przed ryzykiem popełnienia błędu przez partnera,

• niedostateczna weryfikacja wstępna partnera pod kątem jego możliwości rozwojowych i sprostania rosnącym oczekiwaniom w zakresie informacji zarządczej i finansowej oraz brak precyzyjnego określenia tych potrzeb na etapie negocjacji umowy.

UWAGA

Najważniejszym błędem jest jednak jednoczesne powierzenie wszystkich tych funkcji jednemu podmiotowi, oznaczające całkowite uzależnienie od jednego usługodawcy, przy jednoczesnym braku faktycznej możliwości egzekwowania odpowiedniej jakości świadczenia tych w istocie różnych i skomplikowanych funkcji. W większości publikacji podkreśla się znaczenie weryfikacji jakości świadczonych usług poprzez bezpośrednie rozmowy z klientami usługodawcy. Pozytywny efekt takich wywiadów uznaje się za dostateczną gwarancję i potwierdzenie słuszoności dokonanego wyboru.

Ostrożności nigdy za wiele. Podejmując decyzję o nawiązaniu współpracy, rozpocznijmy od niewielkiego obszaru naszej aktywności, zapewniając sobie w razie konieczności możliwość jej stopniowego rozwoju w przypadku spełnienia naszych oczekiwań. Nie bójmy się założyć najgorszego możliwego scenariusza – założenie to uchroni nas przed uzależnieniem się od jednego i niekompetentnego doradcy. Wymiana jednego niekompetentego pracownika działu finansów nie jest bowiem tak trudna jak wymiana całej firmy obsługującej wiele różnych działań.

Ostrożnie wybierajmy funkcje będące przedmiotem outsourcingu – outsourcing finansów w firmie produkującej ciężkie konstrukcje stalowe to nie to samo co outsourcing w firmie handlu detalicznego. Operację wykonujmy stopniowo, uważnie obserwując poczynania partnera i jego nastawienie do powierzonych zadań. Nie zapominajmy o mechanizmach kontroli zleceniobiorcy, a także ustaleniu zasad bieżącej z nim współpracy. Dostosujmy zasady współpracy do specyfiki powierzanej funkcji i naszych oczekiwań, komunikując to wyraźnie już na etapie uzgadniania warunków umownych.

I wreszcie, nie wyzbywajmy się od razu całkowicie kompetencji własnych – tylko specjalista jest bowiem z stanie sprawdzić jakość świadczonych usług. Pamiętajmy, że pośpiech w zawieraniu tego typu umów może w przyszłości wpłynąć negatywnie na nasze wyniki finansowe. Firmy świadczące usługi o charakterze niematerialnym nie posiadają bowiem znaczącego majątku. Z tego też względu wyegzekwowanie naszych roszczeń (chociażby nawet były one zasadne i zagwarantowane w umowie) w praktyce może okazać się niemożliwe. Pewnym zabezpieczeniem może być ubezpieczenie odpowiedzialności cywilnej, dlatego też w przypadku zawierania tego typu umów ocena jej zakresu i sumy gwarancyjnej wydaje się bardzo ważna.

Wniosek z przykładu 2 jest jeden – nie spoczywajmy na laurach, nawet jeżeli wydaje nam się, iż dotychczasowe usługi nie mogą być już poprawione. Nie chodzi o zmiany premanentne, dokonywane każdego roku. Takie bowiem przynieść mogą więcej szkody niż pożytku. Wykorzystujmy jednak nowości pojawiające się na rynku i nie traktujmy naszego usługodawcy jako jedynego podmiotu działającego na rynku.

Przykład 2

Spółka od wielu lat współpracowała z brokerem ubezpieczeniowym. Zakres świadczonych usług obejmował kompleksową obsługę w zakresie ubezpieczeń i gwarancji ubezpieczeniowych. W poprzednim roku spółka po raz pierwszy podjęła decyzję o weryfikacji tej długookresowej umowy, a co za tym idzie – o rozeznaniu rynku.

Gwarancje ubezpieczeniowe

W praktyce jednak broker nie realizował zadań w zakresie obsługi gwarancji ubezpieczeniowych, jedynie w zakresie ubezpieczeń. W istocie więc pracownik spółki samodzielnie obsługiwał cały ten proces, co pochłaniało znaczną część jego czasu. W efekcie rozeznania rynku prace te powierzono innej firmie brokerskiej, wyspecjalizowanej w gwarancjach ubezpieczeniowych. Firma ta przejęła na siebie bieżący kontakt z zakładami ubezpieczeń na wszystkich etapach (umowy limitowe, w tym także przygotowywanie wniosków o udzielenie limitu, przygotowywanie wniosków o udzielenie gwarancji, wystawianie gwarancji, obsługa ewentualnych roszczeń z gwarancji). Pozwoliło to na ograniczenie pracochłonności po stronie spółki i wygospodarowanie czasu pracownika działu finansowego na innego rodzaju działania.

Bądźmy aktywni w monitorowaniu rynku, skłaniając tym samym naszego partnera do ciągłego doskonalenia jakości świadczonych usług. Zasada ta dotyczy także ceny, o której traktuje przykład 3.

Ubezpieczenia

Za najlepszy sposób oceny pracy jednej firmy uznano w tym przypadku porównanie przedstawionej przez nią oferty na rok następny z ofertą innego podmiotu. Działanie to jest oczywiście niezbyt popularne i dosyć trudne do zrealizowania, szczególnie na rynku ubezpieczeniowym. Jednak tylko w ten sposób możliwe jest nie tylko porównanie wyników pracy, ale przede wszystkim kreatywności i aktywności w proponowaniu nowych rozwiązań. Równoległa obserwacja sposobu pracy dwóch podmiotów, przy jednoczesnym zaprezentowaniu przez nowego brokera lepszych rozwiązań, doprowadziła do podjęcia decyzji o dokonaniu zmiany.

Przykład 3

Spółka zawarła z doradcą umowę na świadczenie bieżących usług obsługi prawnej i podatkowej. Wynagrodzenie umowne określono w postaci zryczałtowanej plus stawka godzinowa płatna po przekroczeniu określonego limitu godzinowego.

W trakcie półrocznego okresu współpracy kwota ogólnego wynagrodzenia płaconego firmie doradczej była o 100% wyższa aniżeli ustalona w umowie kwota wynagrodzenia ryczałtowego, przy 30-proc. wzroście liczby przepracowanych godzin. Większość otrzymywanych opinii zawierała przy tym zastrzeżenia i uwagi gwarantujące firmie doradczej całkowity brak odpowiedzialności w przypadku podjęcia przez spółkę decyzji o zastosowaniu rozwiązania, w przypadku którego występowały odmienne interpretacje urzędów skarbowych. Spółka podjęła decyzję o renegocjacji warunków umowy, zwiększając kwotę wynagrodzenia ryczałtowego, przy jednoczesnej eliminacji stawek godzinowych, co doprowadziło do ograniczenia kosztów o 10%.

Przykład 3, a także przykład 1, mają na celu wskazanie, iż podstawowym czynnikiem, który powinien być uwzględniany przy ocenie współpracy z firmą zewnętrzną, jest stosunek jakości do ceny, nie zaś sama cena. Jeżeli bowiem wynagrodzenie doradcy stanowi dodatkowy koszt w przedsiębiorstwie, a wartość dodana nie uzasadnia jego ponoszenia, decyzja o rozwiązaniu umowy lub renegocjacji jej warunków wydaje się zasadna. Jeżeli funkcje realizowane przez zewnętrznego doradcę mogą być wykonywane z takim samym efektem przez własne zasoby, przy ograniczeniu kosztów z tego tytułu, rozwiązanie takie wydaje się warte rozważenia. Podjęcie takich decyzji możliwe jest jednak pod warunkiem okresowego monitoringu rynku usług zewnętrznych w porównaniu z kosztami takich usług świadczonych siłami wewnętrznymi. Zawarcie umowy z usługodawcą nie jest więc etapem kończącym monitoring rynku i pozwalającym nam zapomnieć o jego istnieniu. Okresowa weryfikacja cen stanowi bowiem niezwykle ważny element „administrowania umową”.

Przykład 1

Spółka podjęła decyzję o rozwoju nowego rodzaju działalności, polegającego na świadczeniu usług budowlanych. Dotychczas obsługujące ją biuro rachunkowe nie podjęło się dalszej realizacji obsługi księgowo-płacowej, z uwagi na specyfikę tego rodzaju działalności świadczonej w głównej mierze za granicą i wynikający stąd brak kompetencji. Rozeznanie rynku doprowadziło do podpisania umowy na świadczenie usług pełnej obsługi księgowo-płacowej, a także kadrowej przez renomowanego

doradcę podatkowego (z wieloletnim doświadczeniem w obsłudze branży budowlanej, popartym pozytywnymi opiniami klientów) prowadzącego własne biuro rachunkowe.

Spółka nie miała kompetencji umożliwiających bieżącą merytoryczną kontrolę jakości wykonywanej pracy, uznała bowiem, że wykorzystywany model outsourcingu pełnego nie wymaga realizacji takich funkcji. Weryfikacja kompetencji doradcy, dokonana przed podpisaniem umowy, stanowiła bowiem w opinii zarządu najważniejszy argument za powierzeniem tych fukcji specjaliście zewnętrznemu. Dodatkowo z umowy wynikała pełna odpowiedzialność doradcy za sprawy podatkowo-księgowe, co uznano za kolejny argument przeciw tworzeniu własnych mechanizmów kontrolnych.

Prowadzona działalność budowlana na rynku Unii Europejskiej cechowała się wysoką dynamiką. Firma w niedługim okresie zatrudniała 200 pracowników realizujących kontrakty w kraju i za granicą. W pierwszych kilku miesiącach współpracy okazało się, że partner nie jest w stanie zapewnić terminowej obsługi kadrowej.

Aby móc rozwijać działalność, zarząd zmuszony został do systematycznego przejmowania tych funkcji. W tym celu utworzono stanowisko pracy i zatrudniono osobę z doświadczeniem w tym zakresie. Bezpośrednia podległość, a przede wszystkim codzienna obecność tej osoby w siedzibie spółki, umożliwiła szybkie reagowanie na pojawiające się sytuacje kryzysowe zdarzające się praktycznie każdego dnia w tak specyficznym obszarze, jakim jest obsługa kadrowa budowlanych kontraktów eksportowych. Korzyścią było skrócenie ścieżki przepływu informacji, zapewniające prawidłową realizację funkcji kadrowej w przedsiębiorstwie, przy jednoczesnym dodatkowym koszcie w wysokości ok. 4000 zł miesięcznie.

W miarę rozwoju działalności, dotychczas niedoceniana funkcja finansowa zaczęła nabierać większego znaczenia. Rosło także zapotrzebowanie na informację zarządczą. Także w zakresie wstępnego przygotowania dokumentów w celu przekazania ich biuru rachunkowemu, rosnąca pracochłonność spowodowała konieczność zatrudnienia dodatkowej osoby (koszt zatrudnienia 3000 zł miesięcznie). Biuro rachunkowe nie miało bowiem kompetencji do realizacji funkcji finansowych, funkcje controllingowe zaś realizowało w stopniu niezadowalającym. Outsourcing wydawał się niezasadny z uwagi na możliwość połączenia tej funkcji z konieczną do wykonania pracą przygotowawczą w zakresie przekazania dokumentów księgowych do biura rachunkowego.

Zatrudniona osoba posiadała jednocześnie doświadczenie księgowe, czego zaletą była możliwość wyrywkowej kontroli jakości pracy biura rachunkowego. Efektem kontroli było stwierdzenie podstawowych błędów w zakresie naliczania płac, ustalania wyniku finansowego zgodnie z ustawą o rachunkowości, wyniku podatkowego oraz rejestrów VAT, co potwierdziły także (w dwóch przypadkach) wyniki przeprowadzonej w tym zakresie kontroli zewnętrznej. W efekcie wyodrębniono z zakresu usług biura rachunkowego naliczanie wynagrodzeń, tworząc kolejne stanowisko pracy (koszt 4000 zł miesięcznie, przy jednoczesnym ograniczeniu wynagrodzenia partnera o 9000 zł miesięcznie).

Zapisy umowy gwarantowały przy tym partnerowi 6-miesięczny okres wypowiedzenia, liczony na 6 miesięcy przed upływem danego roku kalendarzowego. Kwestia ta nie miała jednak największego znaczenia, w obliczu wykazanych błędów w księgach rachunkowych. Ważniejszym problemem było samo przejęcie ksiąg rachunkowych w trakcie roku i związana z tym utrata wpływu na partnera, w zakresie błędów zdiagnozowanych w przeszłości, wymagających korekty na podstawie decyzji pokontrolnych organów państwowych.

Spółka znalazła się więc w bardzo trudnej sytuacji decyzyjnej. Z jednej strony wymagane byłoby zerwanie współpracy z partnerem, z drugiej jednak strony występowały trudności praktyczne, przy jednoczesnym ryzyku wejścia w spór z partnerem, co powstrzymało zarząd przed podejmowaniem drastycznych kroków. Podjęto decyzję o zmianie obsługi w zakresie księgowym od przyszłego roku, decyzję o rodzaju obsługi (outsourcing czy obsługa własna) pozostawiając na później.

Ważna jest także sama formuła ustalania ceny. Ten aspekt powinniśmy przemyśleć już na samym początku. W wielu przypadkach możliwe jest zastosowanie formuły „sucess fee” (pośrednictwo w odzyskiwaniu podatków czy w zawieraniu transakcji pochodnych lub umów kredytowych). Z mojego doświadczenia wynika, iż stosowanie stawek godzinowych może generować koszty znacząco wyższe aniżeli zakładane na początku. Stąd też taka formuła ustalania ceny winna być stosowana ostrożnie i po uprzednich szacunkach kosztu łącznego, sporządzonych na podstawie rozmów z partnerem prowadzonych na etapie negocjacji umowy.

Omawiane wyżej zagadnienia dotyczyły outsourcingu zewnętrznego, na podstawie umowy cywilnoprawnej. Duże koncerny międzynarodowe budują własne centra obsługi finansowo-księgowej, wszystkich spółek wchodzących w skład Grupy. Rozwiązanie to opiera się na idei outsourcingu i właściwie można do niego odnieść większość omówionych zagadnień.

Wspomnieć przy tym należy, iż mamy tu do czynienia z dodatkowymi mechanizmami wywierania nacisku na usługodawcę, jakimi są wewnętrzne podległości służbowe pomiędzy poszczególnymi pracownikami poszczególnych podmiotów Grupy. Nie bez znaczenia pozostaje także polityka zarządu w zakresie wykorzystania usług własnego centrum przez poszczególne podmioty wewnętrzne Grupy. Problematyka ta, aczkolwiek istotna, wydaje się nie mieć zastosowania do pytania zadanego przez Czytelnika, dlatego też poprzestaniemy na jej zasyngalizowaniu.

Celem niniejszej porady było uwypuklenie ryzyk wynikających z nieprawidłowo zrealizowanego outsourcingu w przedsiębiorstwie, a także tych aspektów bieżącej współpracy, na które należy zwrócić szczególną uwagę. Podane przykłady nie służyły zanegowaniu zasadności powierzenia niektórych funkcji zewnętrznemu podmiotowi. Prawidłowo przeprowadzona zmiana przynieść bowiem powinna wiele korzyści, podkreślanych w niemal wszystkich publikacjach, pod warunkiem okresowej oceny zewnętrznego podmiotu pod kątem stosunku jakości do ceny świadczonych usług.

Izabela Jakubiec

dyrektor Share Service Center Grupy Martifer w Polsce;

Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl