Przygotowanie urzędu do ocen kwalifikacyjnych

Kwestie formalnoprawne szczegółowiej omówione zostaną w osobnym artykule. Teraz zaprezentowane zostaną aspekty związane z przygotowaniem urzędu do ocen od strony organizacyjnej.

W tej materii doświadczenia praktyczne podpowiadają trzy zasadnicze kwestie, jakimi należałoby się zająć na początku procesu wdrażania systemu ocen:

-przegląd zakresów obowiązków i sporządzenie opisów stanowisk,

-określenie obowiązków kierownictwa urzędu i działu kadr w procesie przygotowania, wdrożenia i funkcjonowania ocen,

-przygotowanie pracowników jednostki do ocen kwalifikacyjnych.

Potrzebne zakresy obowiązków i opisy stanowisk

Z punktu widzenia procesu przygotowania i prowadzenia ocen przegląd zakresów obowiązków i sporządzenie opisów stanowisk ma dwojakie znaczenie:

-przegląd i uaktualnienie zadań i zakresów obowiązków są konieczne dla wyboru kryteriów oceny (to wynika ze wspomnianego na wstępie rozporządzenia),

-sporządzenie/uaktualnienie opisu stanowisk - poprzez jego integralne elementy - pozwoli precyzyjnie i pewnie ustalić zależności służbowe przekładające się z punktu widzenia procesu oceny na ustalenie zależności oceniany - oceniający.

Warto pamiętać, że opis stanowiska pracy stanowi dokument o szerszej zawartości merytorycznej niż zakres obowiązków i zadań. Równie istotne jest to, że opis nie dotyczy osoby/osób, które aktualnie (lub w przyszłości) je zajmuje. Tak więc nie odnosimy się tutaj do człowieka z punktu widzenia jego roli w jednostce jako pracownika, lecz opisujemy umiejętności, zadania, uprawnienia z punktu widzenia stanowiska i jego miejsca w organizacji.

Opis stanowiska może zawierać wiele różnych informacji, jednak dla przygotowania procesu ocen oraz późniejszego wyboru kryteriów oceny najważniejsze informacje, jakie powinien zawierać to:

-data sporządzenia (pozwala sprawdzić, czy jest on aktualny),

-nazwa stanowiska,

-pion/wydział organizacyjny,

-nazwa komórki organizacyjnej,

-stanowisko przełożonego (można ustalić, kto powinien oceniać),

-stanowiska podległe (można ustalić, czy i dla kogo pełni również rolę oceniającego),

-kto zastępuje (można ustalić, kto będzie pełnił zastępstwo w sytuacji długiej nieobecności),

-narzędzia pracy (można ustalić, jakich umiejętności i wiedzy w tym zakresie należy wymagać),

-zakres zadań i obowiązków (pozwala na wybór stosownych kryteriów oceny),

-zakres uprawnień (pozwala na wybór kryteriów, np. zarządczych),

-specjalne wymagania co do wiedzy/uprawnień (pozwala wybrać lub stworzyć specyficzne dla stanowiska kryteria oceny),

-jednostki wewnętrzne i zewnętrzne, z którymi stanowisko stale współpracuje (pozwala na wybór kryteriów o tzw. miękkim charakterze, czyli związanych np. z komunikacją, relacjami z innymi).

Wydaje się, że proces aktualizacji/stworzenia opisu stanowiska można połączyć z pierwszą rozmową, jaką powinien odbyć oceniający z ocenianym w celu ustalenia kryteriów oceny. Oczywiście działanie to wymaga wcześniejszych przygotowań (np. stworzenia formularzy) i zarządzeń, ale te kwestie poruszone zostały w dalszej części artykułu.

Rola i obowiązki kierownictwa urzędu i służb personalnych

Rola i obowiązki kierownictwa urzędu oraz służb personalnych w procesie wdrożenia i funkcjonowania ocen różnią się w zależności od fazy podejmowanych działań. Praktyka podpowiada bowiem, że kluczowe są w tym przypadku dwa okresy: wdrożenie systemu i jego funkcjonowanie po wdrożeniu.

Różnice w rolach i obowiązkach przedstawione zostały w tabeli.

Kliknij aby zobaczyć ilustrację.

Warto zwrócić uwagę na specyficzną sytuację kierownika jednostki jako oceniającego.

Do kompetencji kierownika urzędu należy bowiem samodzielne dokonywanie ocen (wobec pracowników, których jest bezpośrednim przełożonym), jak również rozpatrywanie odwołań od wyników oceny.

Ponieważ są to jednak kompetencje związane z reprezentowaniem pracodawcy samorządowego, mogą one formalnie być przekazane zgodnie z upoważnieniem np. sekretarzowi czy zastępcy wójta. Wydaje się, że na etapie wdrażania systemu kierownik jednostki może skorzystać z tych uprawnień.

Z tego prawa nie powinien jednak korzystać w przypadku pełnienia roli oceniającego. To zadanie powinien wykonać samodzielnie. Ocena dotyczy przecież pracowników bezpośrednio mu podległych i nie na miejscu byłoby cedowanie jej na inne osoby. To prawda, że kierownicy jednostek są bardzo często obciążeni dużą ilością pracy i skarżą się na permanentny brak czasu, ale jako przełożeni powinni znaleźć kilkadziesiąt minut na rozmowę ze swoim podwładnym. Tym bardziej że będzie miała ona miejsce raz na kilka lub nawet kilkanaście miesięcy.

Przygotowanie pracowników

Należy pamiętać, że wdrożenie systemu ocen będzie dla wielu pracowników dużym przeżyciem. Zarówno dla tych, którzy w procesie pełnią rolę oceniających, jak i dla tych, którzy będą oceniani.

GSIA RADZI

Wbrew pozorom przygotowanie pracowników urzędu nie może ograniczać się do przekazania im wszystkich niezbędnych aktów prawnych i instrukcji pisemnych. Pamiętać bowiem należy, że integralnym, a jednocześnie najważniejszym elementem procesu oceny jest rozmowa ocenianego z oceniającym i do tej właśnie roli trzeba przygotować wszystkich pracowników objętych systemem ocen.

Praktyka pokazuje, że dobrym rozwiązaniem tej kwestii są szkolenia dla oceniających i ocenianych. Warto pamiętać, że stanowią one ważny element wdrażania systemu, bowiem pełnią dwojaką rolę w tym procesie. Z jednej strony uczą ocenianych i oceniających, jak powinna przebiegać ocena, z drugiej zaś stanowią dodatkowy element kampanii informacyjnej.

Szkolenia dla ocenianych to spotkania głównie o charakterze informacyjnym, mające na celu:

-zapoznanie z systemem i formularzami,

-prezentacja korzyści dla pracowników wynikających z wprowadzenia systemu,

-udzielenie odpowiedzi na pytania i wątpliwości,

-przygotowanie pracowników do wykonywania samooceny.

GSIA RADZI

Praktyka wskazuje na dwa elementy, o których warto pamiętać, organizując szkolenia dla ocenianych - spotkanie takie nie powinno trwać dłużej niż dwie godziny, a powinien je prowadzić zewnętrzny trener lub przeszkolona w prowadzeniu prezentacji i spotkań osoba z działu personalnego. Nie powinni zaś tego typu robić menedżerowie - przyszli oceniający.

Podyktowane jest to kilkoma względami:

-W przyszłości sami będą zaangażowani w proces ocen jako oceniający, zatem istnieje ryzyko, że pracownicy nie będą ich postrzegać jako obiektywnych prelegentów.

-Praktyka pokazuje, że menedżerowie liniowi nie mają na ogół czasu na bardzo dokładne przygotowanie się do spotkania i przekazanie wszystkich niezbędnych informacji, co może mieć zasadniczy wpływ na ostateczne zrozumienie systemu przez pracowników.

-Zewnętrzni trenerzy lub osoby z działu personalnego na ogół są postrzegane jako osoby neutralne. Skłania to pracowników do większej otwartości w zadawaniu pytań i wyrażaniu wątpliwości, co może mieć kapitalne znaczenie przy ostatecznej ocenie przez kierownictwo gotowości pracowników do wdrożenia systemu lub dokonania ewentualnych poprawek.

Inne z kolei przesłanki towarzyszyć powinny organizacji szkoleń dla oceniających. Mają one bowiem bardziej skomplikowany charakter. Oceniający nie tylko muszą doskonale poznać zasady funkcjonowania systemu i posługiwania się formularzami, ale także poznać i rozwinąć umiejętności niezbędne do przeprowadzenia obiektywnej i satysfakcjonującej obie strony rozmowy.

Umiejętności, jakie muszą dodatkowo cechować osoby dokonujące oceny, to przede wszystkim:

-słuchanie rozmówcy,

-przekazywanie informacji zwrotnej,

-konstruktywne krytykowanie,

-radzenie sobie z trudnym rozmówcą,

-przezwyciężanie negatywnych nastawień,

-wczuwanie się w emocjonalny stan ocenianych (empatia),

-unikanie błędów w ocenie wynikających przede wszystkim ze stereotypowego postrzegania sytuacji i osób,

-unikanie błędów wynikających ze stosowania skal ocen.

Dodatkowo, podczas szkolenia, oceniający powinni również bezwzględnie wziąć udział w symulacji przeprowadzania oceny.

Zważywszy na specyfikę szkolenia oceniających, praktyka wskazuje, że zajęcia powinny być prowadzone metodami interaktywnymi, w małych grupach (do 15 osób) i trwać przynajmniej 6-8 godzin. Zajęcia powinni prowadzić zewnętrzni trenerzy.

Istotne jest również to, aby uczestnicy szkolenia uzyskiwali jak najwięcej informacji zwrotnych na temat swojego funkcjonowania jako osoby oceniającej. Pozwoli to na dokonanie autokorekty w tych postawach, które mogą mieć szczególne znaczenie w procesie oceny podwładnych.

Jacek Jędrzejczak

Praktyk w zarządzaniu personelem. Trener i konsultant. Partner firmy doradczo-szkoleniowej ProFirma Sp z o.o. Ekspert i trener Pomorskiego Centrum Samorządu Terytorialnego w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Autor kilku książek oraz artykułów poświęconych aspektom ocen, wynagradzania, zarządzania personelem. Współtwórca kompleksowego Pakietu „MasterMark 1.0” służącego do wdrożenia i prowadzenia systemu ocen w jednostkach samorządu terytorialnego.