reklama
| INFORLEX | GAZETA PRAWNA | KONFERENCJE | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Sektor publiczny > Organizacja > Pracownicy > Nabór w instytucjach publicznych - problemy, rozwiązania

Nabór w instytucjach publicznych - problemy, rozwiązania

Nabór pracownika na wolne stanowisko pracy jest ważny z wielu powodów. Jest to moment zatrudnienia w administracji publicznej nowej osoby, która najprawdopodobniej zostanie z nami na długo i to nawet wtedy, kiedy nie do końca sprawdzi się w pracy. Istnieje istotny wpływ przebiegu każdego z naborów na wizerunek zarówno przeprowadzającej go instytucji, jak i całej administracji publicznej.

Osobnym problemem jest kwestia wpisywania pewnych wymagań określanych jako niezbędne i późniejsze ich niesprawdzanie. W wymaganiach powinno być wpisane tylko to, co jesteśmy w stanie sprawdzić podczas naboru i co rzeczywiście potem sprawdzamy. Powszechną praktyką są natomiast ogłoszenia, w których w rubryce „wymogi niezbędne” wpisanych jest duża ilość umiejętności i kompetencji, a potem – w trakcie naboru – kończy się w najgorszym razie na rozmowie kwalifikacyjnej, a w najlepszym wypadku – na teście wiedzy, który sprawdza raptem dość mechaniczną znajomość przepisów, w oparciu o które przyszły pracownik ma działać.

A co z wpisywanymi seryjnie umiejętnościami komunikacyjnymi, biegłością posługiwania się komputerem, stosowania przepisów w praktyce i innymi, które tak licznie pojawiają się w ogłoszeniach? Zasada jest jedna – albo sprawdzajmy wnikliwie to, czego wymagaliśmy w ogłoszeniu, albo tego nie wpisujmy. Bo jeśli wpisaliśmy i przyjęliśmy do pracy kandydata bez zweryfikowania jego umiejętności, to znaczy, że nie był to wymóg niezbędny. A jeśli naprawdę był to wymóg niezbędny (i wpisany do ogłoszenia) a nie został sprawdzony w trakcie selekcji, to nie dopełniliśmy swoich obowiązków.

Czy wpisując wymogi, których nie sprawdzamy liczymy na to, że ewentualni kandydaci sami się wykluczą z naboru – stwierdzając, że nie spełniają wymogów? Tak sądzić, to chyba naiwność, która to naiwność staje się często przyczyną przyjęcia pracownika i trwającego np. rok czasu wdrażania go do pracy, albo stwierdzenia po 3 miesiącach, że jednak nie nadaje się on do pracy na tym stanowisku.

Jeszcze inny problem związany jest z wymogiem doświadczenia. Zupełnym nieporozumieniem jest określenie wymogu 5–10 lat doświadczenia zawodowego na stanowiskach niekierowniczych i to nawet tych najbardziej odpowiedzialnych. Widziałem opis stanowiska pracy archiwisty w urzędzie, w którym jako wymaganie niezbędne wpisano „10 lat doświadczenia na podobnym stanowisku”. W mojej subiektywnej opinii, wymogi na stanowiskach najprostszych powinny się wahać od „braku doświadczenia” do pół roku. Na stanowiskach bardziej skomplikowanych – od roku do dwóch lat, na stanowiskach traktowanych jako eksperckie – od dwóch do czterech lat, a na stanowiskach kierowniczych – od dwóch do pięciu lat, w zależności od miejsca tego stanowiska kierowniczego w hierarchii określonego urzędu.

Podobne zasady powinny dotyczyć wpisywania rodzaju wymaganego doświadczenia. Oczywiście, jeśli robimy nabór np. na stanowisko ds. kontroli, albo inne bardzo specjalistyczne, możemy żądać doświadczenia w administracji, doświadczenia na podobnym stanowisku, albo doświadczenia nawet w konkretnej administracji. Ale już przy naborze na stanowiska obsługowe, np. sekretarskie, czy związane z wprowadzaniem danych, niedorzecznością jest wpisywanie jako wymogu niezbędnego „doświadczenia w administracji”. Przecież praca sekretarki w firmie prywatnej nie różni się aż tak istotnie od pracy sekretarki w administracji, że nie można się szybko przystosować do wykonywania nowych zadań. Wpisywanie takiego formalnego ograniczenia, nie tylko zamyka drogę kandydatom, którzy mogliby być wartościowi pracownikami, ale ponadto negatywnie oddziałuje na wizerunek instytucji. Osoby potencjalnie zainteresowane naborem od razu bowiem doczepiają urzędowi łatkę, instytucji która robi nabór „pod kogoś”.

Omówione powyżej sytuacje kładą się cieniem na poprawności naborów w administracji. Jednak największym błędem na tym etapie naboru jest dookreślanie zasad weryfikacji formalnej dokumentów przeprowadzone już po upływie terminu określonego na składanie ofert bez powiadomienia o tym fakcie kogokolwiek. Pomijam oczywisty fakt, że dobrą praktyką jest weryfikacja dokumentów przy składającym je kandydacie, tak by mógł on usunąć wady formalne na miejscu. Także oczywista wydaje się potrzeba sprawdzania dokumentów, które wpływają pocztą, jeszcze przed upływem terminu ich przyjmowania, tak aby możliwe było poinformowanie kandydatów o ewentualnych brakach. To oczywiście dodaje nam pracy, ale tworzy atmosferę profesjonalizmu i zwiększa poziom zaufania do administracji. Natomiast wprowadzanie zasady, że np. odrzucamy oferty kandydatów którzy nie podpisali CV lub – jeszcze bardziej restrykcyjnej – zasady odrzucenia ofert tych kandydatów, którzy nie podpisali wszystkich kartek CV, a czasami nawet jeszcze bardziej „wyrafinowane” metody szukania braków formalnych, kiedy o niczym takim nie było mowy w zasadach naboru, jest działaniem nagannym. Niestety, sytuacje takie występują w instytucjach publicznych, a ich przyczyna jest banalna – mają zmniejszyć liczbę osób, które trzeba poddać selekcji.

Selekcja prawie jak losowanie

Znam kilka instytucji w naszym kraju, które organizują nabory w naprawdę profesjonalny sposób. Przeprowadzają je w oparciu o własne pomysły, traktując je jako inwestycję w swój własny rozwój i w budowę efektywnie funkcjonującej organizacji. Szkoda tylko, że są to wyjątki, gdyż na ogół selekcja w administracji to albo formalna weryfikacja dokumentów oraz rozmowa kwalifikacyjna, albo - co najwyżej dołożony do wymienionych elementów - test wiedzy. Problem w tym, że coś co powinno stanowić jedynie początek procesu naboru, zazwyczaj jest jego końcem.

Test wiedzy powinien być jedynie początkiem badania przydatności pracownika. Jeśli na określonym stanowisku trzeba umieć pisać projekty decyzji, to czego się dowiemy po teście? Test powinien być jednym z elementów sprawdzenia kompetencji i to wcale nie rozstrzygającym, ale raczej badającym podstawy i dopuszczającym do kolejnych etapów procesu naboru. Widziałem już kilka naborów przeprowadzonych jedynie w oparciu o test wiedzy i rozmowę kwalifikacyjną i w przeważającej liczbie zakończyły się zatrudnieniem osób, które przez bardzo długi okres musiały się uczyć albo zdobywać kompetencje, które w swoich CV deklarowały jako już posiadane.

Często problemem jest niewłaściwe zrozumienie sformułowania „najlepszy kandydat”. Na pewno zgadzamy się, że w wyniku naboru mamy przyjąć do pracy najlepszego kandydata na wakujące stanowisko. Przez „najlepszego kandydata” na ogół rozumiem osobę, która w kilka dni po zatrudnieniu będzie w stanie wykonywać poprawnie większość kluczowych zadań związanych z jej stanowiskiem i – dzięki temu – w krótkim czasie stanie się w pełni efektywnym pracownikiem urzędu, a w dodatku będzie zadowolona z miejsca w którym pracuje, traktując je jak wyzwanie, a nie jak chwilową przystań. Żeby się tak stało musimy na etapie selekcji przetestować jak najwięcej wymaganych kompetencji związanych z zadaniami, które będzie realizować nowo zatrudniony pracownik. Ponadto, musi zostać zbadany poziom motywacji kandydata do pracy na określonym stanowisku. Tymczasem, w wielu przypadkach uważa się, że najlepszym kandydatem jest osoba posiadająca największą wiedzę z zakresu, którym zajmuje się dana instytucja. Stąd też głównym etapem naboru jest test (bo najłatwiej sprawdzać), a jego zawartość dotyczy aspektów merytorycznych (bo najłatwiej przygotować pytania w oparciu o przepisy). Dlatego też, np. robiąc nabór na stanowisko sekretarki, urząd – jako jedyne narzędzie sprawdzenia kompetencji – przygotowuje test ze znajomości Konstytucji i ustawy o służbie cywilnej. W jego wyniku, wybiera pięć najlepszych kandydatur, najprawdopodobniej absolwentów prawa, osób, które w jakikolwiek sposób próbują „wejść do służby cywilnej, a potem się zobaczy”. Po takim naborze okazuje się często, że np. napisanie prostego pisma stanowi problem, a poziom komunikatywności oraz nastawienie na klienta pozo-stawiają wiele do życzenia. Często już po paru miesiącach taki nowy pracownik zaczyna się rozglądać wewnątrz urzędu za pracą „bardziej merytoryczną”. Czy w opisanej sytuacji wybraliśmy „najlepszego kandydata na stanowisko sekretarki”? Czy może jedynie osobę, która najlepiej poradziła sobie z testami z zakresu Konstytucji oraz ustawy o służbie cywilnej? Sama ta wiedza, choć ważna, ma niewiele wspólnego z zadaniami sekretarki?

Niestety, tak się zdarza w wielu urzędach i przy wielu naborach. Znam sytuację, kiedy instytucja zajmująca się szeroko pojętymi inwestycjami budowlanymi podczas naboru wymagała znajomości historii Polski od czasu Jagiellonów. Nabór na stanowisko referenta ds. administracyjno-biurowych odbywa się z użyciem pytań o poziomie trudności spotykanej na egzaminie na urzędnika mianowanego. To nie moja wyobraźnia, ale niestety rzeczywistość istniejąca w części urzędów.

Kiedy rozmawiam z osobami odpowiedzialnymi za nabory, często tłumaczą się, że nie stać ich instytucji na zatrudnienie specjalistów, którzy mogliby zrobić odpowiednie testy psychologiczne. Magiczne „testy psychologiczne” to kolejny stereotyp powtarzany bez zrozumienia przez wielu. Oczywiście szukając kandydata na wyższe stanowiska kierownicze trzeba sięgnąć czasami po bardziej skomplikowane metody selekcji, włącznie z metodą Assessment Center lub testami psychologicznymi. Ale nie potrzeba testów psychologicznych, żeby sprawdzić czy kandydatka na księgową potrafi opisać fakturę, czy kandydat na osobę wydającą decyzje administracyjne potrafi napisać taką decyzję, albo czy osoba do działu analiz potrafi przy użyciu arkusza kalkulacyjnego sporządzić zestawienie danych i zwizualizować je graficznie. Nie potrzebujemy testów psychologicznych, żeby sprawdzić, czy kandydatka na sekretarkę potrafi poprawnie udzielić jasnej i wyczerpującej informacji dzwoniącemu lub napisać proste pismo zlecające wykonanie jakiejś czynności, a kandydat na pracownika kontroli, czy potrafi wskazać, jakich użyłby narzędzi żeby znaleźć jakieś hipotetycznie określone nieprawidłowości.

Do zbadania kompetencji kandydatów na większość stanowisk w administracji nie trzeba żadnych „testów psychologicznych”. Wystarczy, aby bezpośredni przełożony zamiast ograniczać się jedynie do przygotowania testu, odpowiedział sobie na pytanie, czym konkretnie będzie się ta osoba zajmowała i jakie zadania można przygotować żeby sprawdzić sprawność kandydatów. Należy oczywiście zainwestować trochę więcej czasu w sprawdzenie i ocenę tych innych zadań, ale dzięki temu będą większe szansę na zatrudnienie osoby wartościowej, a nie kandydata który potrafi się świetnie przygotować do testu, ale w realnych zadaniach nie jest w stanie sobie poradzi, a następnie musi się przez rok uczyć i to czasami z miernym skutkiem.

Jeżeli wpisaliśmy w ogłoszeniu, że kandydat musi umieć stosować przepisy w praktyce – musimy to sprawdzić. Poprośmy wybranych kandydatów, którzy przeszli pierwszy etap, aby napisali projekt decyzji lub inny dokument, który wytwarzany jest na danym stanowisku pracy. Wymagaliśmy biegłej obsługi komputera – zbierzmy kandydatów na sali komputerowej i poprośmy o zastosowanie swych umiejętności przy realizacji wyznaczonego przez nas zadania. Możemy poprosić o napisanie pisma zlecającego wykonanie określonych czynności, projektu decyzji lub postanowienia, czy też zainscenizować scenkę, w której kandydaci zademonstrują sposób obsługiwania klientów (także radzenie sobie z trudnymi klientami) itd. W ten prosty sposób zweryfikujemy wymagane umiejętności i kompetencje i ograniczymy ryzyko zatrudnienia kandydata, który jedynie deklarował ich posiadanie.

Zobacz również: Jakie kwalifikacje musi mieć osoba zastępująca sekretarza

reklama

Przydatne formularze online

Czytaj także

Narzędzia księgowego

reklama
reklama

POLECANE

reklama
reklama

Ostatnio na forum

reklama

Compliance 2021

reklama

Eksperci portalu infor.pl

Cafe Finance

Ogólnopolskie biuro rachunkowe

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
reklama
reklama
reklama