Rola najwyższego kierownictwa we wdrażaniu Compliance i systemów dla sygnalistów 

• Najwyższe kierownictwo - definicja
• Dlaczego rola najwyższego kierownictwa jest kluczowa we wdrażaniu systemu Compliance lub systemu dla sygnalistów?
• Co powinno zrobić najwyższe kierownictwo by wdrożyć compliance lub system dla sygnalistów ?
• Rola komunikacji w działaniu najwyższego kierownictwa
• Czy powołanie oficera Compliance zwalnia najwyższe kierownictwo z odpowiedzialności?
• Dlaczego w sektorze publicznym jest tak mało wdrożeń dla sygnalistów?

Najwyższe kierownictwo - definicja

W sektorze publicznym do najwyższego kierownictw należą wójtowie, burmistrzowie, Prezydenci Miasta, starostowie, marszałkowie województw, wojewodowie, ministrowie, Premier, Dyrektorzy itd., oraz członkowie Zarządów Spółek Skarbu Państwa lub spółek komunalnych.

W sektorze prywatnym są to wspólnicy spółek cywilnych, wspólnicy osobowych spółek handlowych i członkowie Zarządów spółek kapitałowych.

To oni mają obowiązek i uprawnienie zajmowania się sprawami kierowanych przez siebie podmiotów i reprezentowania jej. I to oni ponoszą z tego tytułu odpowiedzialność karną, cywilną i dyscyplinarną.

Dlaczego rola najwyższego kierownictwa jest kluczowa we wdrażaniu systemu Compliance lub systemu dla sygnalistów?

Po pierwsze to najwyższe kierownictwo może jako jedyne podjąć decyzję o:

1. wdrożeniu systemu,
2. utrzymaniu systemu,
3. zapewnieniu odpowiednich zasobów.

Po drugie, wdrożeniu systemu Compliance czy systemu dla sygnalistów oznacza zmianę Kultury organizacyjnej danego podmiotu. Przykład płynący z góry stanowi realną motywację do postępowania zgodnego z przyjętym i pożądanym wzorcem. Brak zainteresowania systemem, mniej lub bardziej widoczne jego lekceważenie nieuchronnie wywoła lekceważenie systemu i przez pracowników. Praktyka to potwierdza. Brak zaangażowania kierownictwa lub brak odpowiednich zasobów to najskuteczniejszy sposób by mieć nieskuteczny lub pozorny system Compliance lub system dla sygnalistów.

Co powinno zrobić najwyższe kierownictwo by wdrożyć compliance lub system dla sygnalistów ?

Najwyższe kierownictwo powinno ,.in.:

1. przydzielić odpowiednie zasoby w celu ustanowienia, opracowania, wdrożenia, oceny, utrzymania i doskonalenia Systemy Compliance,
2. ustanowić odpowiednie polityki i procedury,
3. zapewnić aby zaangażowanie na rzecz Compliance było utrzymywane w organizacji, a noncompliance i niezgodne zachowania spotykały się niezwłoczną i odpowiednią reakcją,
4. włączyć odpowiednio obowiązki Compliance do zakresu odpowiedzialności wszystkich pracowników,
5. wyznaczyć odpowiednią osobę na stanowisko oficera Compliance z:
   1. upoważnieniem i odpowiedzialnością za spójność i integralność Systemu Compliance
   2. mocnym i niewątpliwym wsparciem oraz bezpośrednim dostępem do organu nadzoru i najwyższego kierownictwa,
   3. dostępem do:

• wszystkich decydentów i możliwością uczestnictwa w procesach decyzyjnych od wczesnych etapów,
• całej organizacji i wszystkich pracowników,
• wszystkich dokumentów, informacji i danych niezbędnych do realizacji zadań,
• porad ekspertów,
• udziałem w istotnych procesach decyzyjnych z możliwością pokazania wszystkich ich konsekwencji dla Compliance

6. zapewnić by funkcja Compliance była niezależna i nie była zagrożona możliwością powstania konfliktu interesów,
7. dawać przykład stosując się i aktywnie wspierając oficera Compliance i system Compliance
8. zapewnić właściwą komunikację w organizacji i na zewnątrz.

Rola komunikacji w działaniu najwyższego kierownictwa

Praktyka wskazuje, że pracownicy biorą przykład z najwyższego kierownictwa. Rzeczy traktowane jako ważne przez szefów, traktują jako ważne. Rzeczy lekceważone przez szefów, lekceważą. Dlatego najważniejsze kierownictwo musi stale informować o swoim poparciu dla systemu Compliance czy systemu dla sygnalistów.

Nie może to być jednak krok ostatni ani jedyny.

Pracownicy szybko rozpoznają fałsz, jeżeli za słowami nie pójdą czyny. Dlatego najwyższe kierownictwo powinno m.in.:

1. dawać non-stop dobry przykład,
2. przekuwać deklaratywne postulaty w czyny,
3. dawać jednoznaczny stały przekaz o braku tolerancji dla wszelkich nadużyć i stosować zasadę zero tolerancji niezależnie kto złamie zasady,
4. postępować samemu zgodnie z zasadami etyki,
5. zintegrowania systemu zgodności z Kulturą organizacyjną Spółki,
6. zapewnić sobie i pracownikom szkolenia oraz nabycie odpowiednich kompetencji.

Z praktyki wiem, że gdy znika zaangażowanie najwyższego kierownictwa systemy compliance przestają dobrze funkcjonować lub stają się pozorne. Dobry oficer compliance może spowolnić ten proces ale go nie zatrzyma, zwłaszcza jeżeli ma niedostateczne zasoby lub zbyt słabą pozycję.

Czy powołanie oficera Compliance zwalnia najwyższe kierownictwo z odpowiedzialności?

Powołanie osoby odpowiedzialnej za system Compliance nie zwalnia członków Zarządów, Wspólników lub Partnerów w Spółkach osobowych, Wójtów, Burmistrzów, Prezydentów itd. z odpowiedzialności. Wdrożenie i utrzymanie systemy Compliance to nadal ich obowiązek.

Dlaczego w sektorze publicznym jest tak mało wdrożeń dla sygnalistów?

Według mnie powodów jest kilka, najważniejsze to:

1. brak świadomości najwyższego kierownictwa, choć to występuje już dużo rzadziej niż w zeszłym roku,
2. odwlekanie decyzji o wdrożeniu, najczęściej motywowane brakiem ustawy wdrażającej dyrektywę o sygnalistach,
3. pandemia koronawirusa i związany z nią kryzys spowodował, że najwyższe kierownictwo nie ma głowy dla systemów zgodności i systemów dla sygnalistów. Pomimo tego, że to one mogą dziś lub jutro zdecydować o losie najwyższego kierownictwa i zarządzanych przez nich podmiotów.

Ustawa może się pojawić w każdym momencie, ale istnieje ryzyko, że pojawi się w czwartym kwartale tego roku. Wtedy wszyscy będą wdrażać na ostatnią chwilę. Taniej i lepiej wdrożyć systemy dla sygnalistów już dziś. Wszystko jednak zależy od decyzji najwyższego kierownictwa.