reklama
| INFORLEX | GAZETA PRAWNA | KONFERENCJE | INFORORGANIZER | APLIKACJE | KARIERA | SKLEP
reklama
reklama
Jesteś tutaj: STRONA GŁÓWNA > Sektor publiczny > Organizacja > Pracownicy > Nabór w instytucjach publicznych - problemy, rozwiązania

Nabór w instytucjach publicznych - problemy, rozwiązania

Nabór pracownika na wolne stanowisko pracy jest ważny z wielu powodów. Jest to moment zatrudnienia w administracji publicznej nowej osoby, która najprawdopodobniej zostanie z nami na długo i to nawet wtedy, kiedy nie do końca sprawdzi się w pracy. Istnieje istotny wpływ przebiegu każdego z naborów na wizerunek zarówno przeprowadzającej go instytucji, jak i całej administracji publicznej.

Oczywiście może rodzić się pytanie, jak badanie kompetencji przeprowadzić, jeśli na ogłoszenie odpowie 500 osób, z których aż 300 spełni wymogi formalne. Odpowiedź staje się prosta, jeśli już w założeniu dopuścimy selekcję złożoną z kilku etapów, a nie tylko jednego. Przy przyjęciu takiej możliwości nie ma nic prostszego jak przygotować pierwszy etap, tj. test, którego zadaniem będzie „odrzucenie najmniej kompetentnych kandydatów”. Przy każdym naborze część osób to kandydaci, którzy nie włożyli nawet minimum wysiłku w przygotowania. Kilkanaście prostych pytań, często dotyczących zupełnych podstaw, od razu pozwoli odrzucić tych, którzy nawet nie zerknęli na stronę internetową naszej instytucji. Później można ułożyć gradację kolejnych narzędzi i do kolejnych etapów dopuszczać jedynie tych, którzy na poziomie wcześniejszym wykazali kompetencje na wymagalnym poziomie. Pomysłów może być wiele.

Trzeba przy tym pamiętać, że dobór narzędzi selekcji ma także przełożenie na wizerunek naszej instytucji. Kandydaci przecież ubiegają się o pracę także w naborach do sektora prywatnego, gdzie selekcja zazwyczaj prowadzona jest dużo bardziej profesjonalnie. Porównanie ich doświadczenia z tym, co zobaczą w urzędach jest także czynnikiem dla tego wizerunku istotnym.

Musimy mieć świadomość, iż niekiedy podczas naborów widać aż zbyt dużo. Wielokrotnie słyszałem opowieści o niezainteresowanej kandydatem komisji, prowadzącej rozmowę kwalifikacyjną „od niechcenia”. Było to oczywiście tłumaczone jako jednoznaczny dowód „ustawienia naboru”. Dość jednoznaczne wnioski można wysnuć z historii, o której słyszałem. Kierownik działu kadr, który jako członek komisji wprowadził jedną z kandydatek do sali, gdzie czekali inni kandydaci. Niestety, takich organizacyjnych wpadek kandydaci potrafią wymienić sporo. Podczas procesu naboru są oni w stresie, a stres wyostrza zmysły, percepcję i szczególnie uwrażliwia na pewne zachowania. Pamiętajmy, że czy ktoś został zatrudniony czy też nie, to po powrocie do rodziny i znajomych będzie opowiadał, jak wygląda instytucja oraz jak zachowały się osoby prowadzące nabór, kiedy on starał się o pracę. To wszystko będzie wpływało na wizerunek naszych instytucji, a przez to i na wizerunek całej administracji publicznej.

Tajemnice wokół zasad naboru, wyników, pensji

Ostatnim wątkiem, który pragnę poruszyć jest kwestia dostępu do informacji przed, w trakcie i po zakończeniu naboru. Wiele problemów bierze się także z niedoinformowania kandydatów lub zbyt późnego upubliczniania poszczególnych informacji przez instytucje publiczne, co może rodzić kolejne spekulacje.
Rzadko zdarza się, aby w ogłoszeniu został zamieszczony rzetelny i wyczerpujący opis metod selekcji oraz zasad całego naboru w danym urzędzie. Nadal jedynie niektóre instytucje realizowane u siebie zasady naboru mają udostępnione w BIP lub na stronie internetowej. Nie mam tu na myśli ogólnych zasad naboru do służby cywilnej wynikających z ustawy, ale techniczne konkrety obowiązujące w konkretnym urzędzie.

Lista kandydatów, którzy spełnili wymogi formalne w wielu instytucjach pojawiają się w czasie odległym od upływu terminu, w którym można było składać dokumenty. Znane są przypadki kandydatów oczekujących na informację ponad dwa miesiące, co z całą pewnością jest niedopuszczalne. Zdarza się, że po upublicznieniu informacji o zakwalifikowaniu do następnego etapu, do którego dochodzi po tak długim czasie, kandydaci dowiadują się, że ten kolejny etap jest już w dniu następnym (lub np. pojutrze). Podobnie jest z publikacją wyników poszczególnych etapów selekcji. Często są one publikowane w dużym odstępie czasu od momentu, w którym nastąpiło sprawdzenie kompetencji kandydatów.

Wszystko to wzięte razem w połączeniu z takimi sytuacjami, jak nieudzielanie informacji o wysokości zarobków na obsadzanym stanowisku, a także brak choćby telefonicznej informacji o sposobach rekrutacji oraz publikowanie ostatecznych wyników z banalnym i sztampowym uzasadnieniem dokonanego wyboru, tworzy atmosferę braku profesjonalizmu i niestety poczucie, że „na pewno wszystkie nabory w administracji publicznej są nieuczciwe”.

Czy jest na to jakieś antidotum?

Zapewne wszyscy się zgodzimy ze stwierdzeniem, że opisane wyżej praktyki nie powinny mieć miejsca. Administracja traci podwójnie, tj. przyjmując źle dobranych kandydatów i jednocześnie godząc w swój wizerunek. Sytuacji tej nie zmienia fakt, że są także w Polsce urzędy, które nabory robią profesjonalnie, bowiem profesjonalizm w tym zakresie musi mieć charakter powszechny, a nie incydentalny.

O ile w dużych urzędach, dysponujących szeroką kadrą osób przygotowanych do zarządzania zasobami ludzkimi, o brak profesjonalizmu przy naborach można mieć pretensje do decydentów, o tyle w małych urzędach trudno mieć do kogoś pretensje za taki stan rzeczy. Jeśli w jakiejś małej instytucji jest tylko jedna osoba zajmująca się kadrami i wykonująca przy tym jeszcze szereg innych czynności, to trudno jej zarzucać, że nie zna zasad oraz profesjonalnych narzędzie prowadzenia naboru. Nie oznacza to jednak, że taki stan rzeczy należy akceptować.

W mojej ocenie istnieją dwa wyjścia. Pierwsze z nich polega na nauczeniu wszystkich „kadrowców”, także tych w najmniejszym nawet urzędzie, kompetentnego prowadzenia naborów oraz przekonanie ich, że warto to robić. Drugie wyjście polega na przeniesieniu zadań w zakresie prowadzenia naborów z urzędów do zespołów ekspertów zajmujących się tym zagadnieniem profesjonalnie. Status i usytuowanie w strukturze administracji takich zespołów jest kwestią do dyskusji. Wydaje się, że możliwe są tu różne warianty, np. lokalizacja w ministerstwie zespołu, który prowadziłby nabory zgodnie z potrzebami zgłaszanymi przez jednostki podległe temu ministerstwu. Inne rozwiązanie, to ulokowanie takiego zespołu przy wojewodzie, tak by on prowadził nabory w odpowiedzi na zapotrzebowanie wszystkich urzędów wchodzących w skład służby cywilnej na terenie danego województwa. Jeszcze inne rozwiązanie to prowadzenie naborów przez instytucję nadzorującą w urzędach podlegających nadzorowi, np. izba skarbowa robi nabory do wszystkich nadzorowanych przez siebie urzędów skarbowych. Oczywiście, w każdym z tych przypadków kluczem do sukcesu będzie zbudowanie odpowiednio dobranego zespołu fachowców od naborów, którzy będą stanowili nową jakość w tym zakresie, a więc nie będą tylko kolejnymi urzędnikami, którzy postawią jedynie na testy wiedzy. Lepsi fachowcy to lepsze efekty naborów. Zadaniem tych zespołów/osób byłoby poszukiwanie oraz opracowywanie własnych jak najbardziej wydajnych narzędzi selekcji, uzgadnianie z szefami instytucji oczekiwań wobec poszukiwanych pracowników, tzn. kogo im potrzeba i jakimi kompetencjami powinien się oznaczać idealny kandydat oraz oczywiście przeprowadzanie w sposób w pełni profesjonalny naborów od przygotowania ogłoszenia począwszy na wskazaniu najlepszego kandydata i udzieleniu informacji zwrotnej skończywszy. W wyniku takiego naboru, zespół mógłby np. zaproponować kierownikowi urzędu trzech najlepszych kandydatów, z których ten wybrałby tego, którego chciałby zatrudnić.

Oczywiście, realizacja powyższego pomysłu wymagałby sporych zmian w przepisach, ale z pewnością pozwoliłaby rozwiązać wiele obecnych problemów. Po pierwsze, nabory mogłyby być prowadzone o wiele bardziej profesjonalnie, w wyniku czego do pracy w administracji trafialiby naprawdę najlepsi kandydaci. Po drugie, dzięki temu byłaby szansa na zbudowanie lepszego wizerunku instytucji publicznych, bo przecież zdecydowanie zmniejszyłaby się liczba błędów, o których już wspomniałem w powyższym artykule. Po trzecie wreszcie, spadłoby również zagrożenie nepotyzmem, a co zapewne wpłynęłoby także na zminimalizowanie postrzegania naborów, jako nieuczciwych.

Oczywiście, może się wydawać nie do końca celowym tworzenie takich zespołów, w sytuacji, kiedy naborów jest niewiele. Jestem jednak przekonany o celowości takie rozwiązania, zwłaszcza, że nabory nie muszą być ich jedynym zadaniem. Coraz częściej rozważane jest przesuwanie pewnych zadań poza urząd. Również coraz częściej następuje koncentrowanie pewnych zadań, ponieważ ich rozdrobnienie nie służy jakości ich realizacji. Powyższy pomysł być może w obecnej chwili wydaje się jeszcze zbyt abstrakcyjny, ale mam nadzieję, że w niedługim czasie takie rozwiązanie znajdzie swoich zwolenników i przynajmniej zostanie poddane gruntownej dyskusji.

Artykuł został opublikowany w książce „Administracja rządowa XXI wieku. Szanse, wyzwania i zagrożenia. Vol. 2” napisanej pod redakcją dr hab. Jolanty Itrich-Drabarek, Agnieszki Filak i Kamila Mroczki i wydanej nakładem Mazowieckiego Urzędu Wojewódzkiego w Warszawie oraz Uniwersytetu Warszawskiego

Polecamy serwis: Rozwój i promocja

reklama

Przydatne formularze online

Czytaj także

Narzędzia księgowego

reklama
reklama

POLECANE

reklama
reklama

Ostatnio na forum

reklama

Compliance 2021

reklama

Eksperci portalu infor.pl

Grzegorz Frątczak

Doświadczony coach i trener biznesu, menedżer z dyplomem MBA. Ekspert w CEO Solutions. Akredytowany trener w Ernst &Young Academy of Business.

Zostań ekspertem portalu Infor.pl »
reklama
reklama
reklama